Теория менеджмента ответы



Вопросы к экзамену по дисциплине « Теория менеджмента» (подготовка бакалавров по направлению 080200 «Менеджмент»,профиль «Муниципальное управление»)

1.Понятие менеджмента, менеджера и управления.

Мен-т имеет 3 смысла:

деят-ть

сов-ть объектов

научн. дисциплина

М-т – управление – это не совсем верно, т.к. управление шире термина м-тВлюбом виде управления м. выделить след. эл-ты

управляющую систему

управляемую

связанную с управ-м воздействием

М-т1) в практике имеет более узкий смысл, — имеет управление в хоз-х организациях, ориентированных на получение коммерческих доходов или прибыли, на снижение затрат пр-ва и обращения, на расширение рынка и укрепл-е рын-х позиций, на сокращение рисков, связанных с хоз-ми опер-ями, трудовыми конфликтами и др-ми факторами.М-т2) – сов-ть мен-ров в организацииМ-т3) – научное направление, кот-е изучает зак-ти и принципы М. как деят-ти , ф-ции, структуры, методы, прогнозируют ее развитие, разрабатывают рекомендации по совершенств-юМ-р – управляющий хоз-й организацией.М-р – это наемный раб-к, кот-й по контракту с владельцами фирмы осуществляет управление фирмой, или отдельными ее частями, его матер-я заинтересованность и ответ-ть определ-ся как условие контракта, так и своеобразн.формами мотивиров-я и стимулирования (напр., наделением пакет. акций , продвижение по служебной лестнице и др.)Управление – это процесс планирования , организации, мотивации, руководства и контроля, осуществляемый для того, чтобы не только достичь целей организации, но и сформулировать их

2.Инфраструктура менеджмента.

Инфраструктура (от лат. infra — ниже, под и structura — строение, расположение) — комплекс взаимосвязанных, обслуживающих структур, составляющих и/или обеспечивающих основу для решения проблемы (задачи).

Система менеджмента — это целостный комплекс взаимосвязанных и регулярно выполняемых действий, позволяющий результативно управлять компанией и осуществлять долгосрочный предпринимательский успех с максимальной прибылью для конкретного бизнеса за счёт обеспечения конкурентоспособности продукции и коммерческого предприятия в целом. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент/Р.А. Фатхутдинов. — М.: Интел — Синтез, 2000. — 404 с.

Инфраструктура менеджмента (структура системы менеджмента) — это совокупность научных подходов, принципов и методов, а также целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей подсистем

Исходя из этого определения инфраструктура менеджмента должна включать условия, материальные и социальные факторы, обеспечивающие управление организацией. В общем случае нужен субъект управления, нужен объект управления, нужны каналы управления, нужна власть и другие рычаги воздействия, нужны компетенция управленцев, авторитет руководителя.

На каждом уровне менеджмента, в зависимости от ситуации, специфики менеджмента, объекта управления, требуются также специфицированные виды обеспечения управления из следующего набора:

• научно-методическое обеспечение: включает разработку оригинальных или использование имеющихся современных научных методологий и методов осуществления процесса управления, исследование управляемых систем, передового отечественного и зарубежного опыта, выбор инструментария управления, проведение исследований рынков труда, проведение исследований перспектив развития организации;

•    финансовое обеспечение: включает обоснование, планирование и получение финансовых средств на проведение работ по управлению объектом (бюджетирование), составление сметы затрат на управление и контроль за ее исполнением;

•    материально-техническое обеспечение: наличие средстворганизационной техники, получения и обработки информации, необходимой для управления;

•    организационное обеспечение: включает разработку и реализацию проектов разделения труда, организации, специализации и кооперации рабочих мест на основе современных принципов,  организацию ведения информационно-справочного аппарата, структуризацию системы управления;

•    правовое обеспечение включает подведение основательнойправовой базы под все действия, связанные с управлением, включая хозяйственное, гражданское, административное, трудовое и другие виды права, а также нормативные документы всех уровней, регламентирующие деятельность работников, подразделений, организации в целом;

•    информационное обеспечение: получение и обработка всейдоступной информации для принятия управленческих решений, включая сведения о состоянии и тенденциях во внешней среде и в самой организации;

кадровое обеспечение: наличие в самой системе управления на всех позициях квалифицированного персонала, который в состоянии провести весь вышеперечисленный спектр работ самостоятельно либо с привлечением специалистов.

3.Этика и культура менеджмента

Наука управления насчитывает многолетнюю историю, и теперь руководитель ценится не только за профессиональные, но и за личные качества. Их обучают специальным нормам поведения, которые помогают оптимизировать работу, улучшить её качество, быстрее достичь поставленных целей.

Этика — это сумма норм, правил, установок поведения, которые основываются на общепризнанных ценностях. Этику нельзя путать с этикетом, потому что он всего лишь набор конкретных правил, необходимых для соблюдения.

Этика и культура управления включает в себя правила поведения в обществе, культурное общение с людьми, уважение к сотрудникам и деловым партнёрам. Наука этики изучает мотивы поведения людей. Появилась она из-за того, что неэтичное, нечестное поведения приносит большой вред не только деловым, но и личным отношениям, значит, нужно выработать общие правила, соблюдение которых повысит качество работы.

Общение с людьми — это целая наука. Мало одних лишь природных способностей, они должны быть подкреплены хорошим образованием. В курс любого высшего образования непременно входит этика.

Этика и культура управления крайне важна, потому что её несоблюдение негативно скажется на результатах управления. Раньше для руководителя считалось этичным вести себя пренебрежительно по отношению к подчинённым, хамить и грубить. Для подчинённых же этичным было положение униженных, бесправных людей. Теперь ситуация поменялась.

Неэтичный руководитель будет невостребованным на рынке труда, а его подчинённые никогда не будут уважать его в полной мере. А потому изучение этики и культуры управления очень важно для руководителей всех звеньев.

Для этого необязательно оканчивать специальные курсы, хотя это тоже важно. Этика должна прививаться с детства, однако нужен хороший пример для подражания. Если у руководителя в самом начале его карьеры был деспотичный и властный начальник, то и он, скорее всего, будет копировать эту модель поведения. Старое поколение менеджеров просто обязано перестроиться и учиться этичному поведению, отношению к людям. Иначе их место займут молодые, доброжелательные и улыбчивые управленцы. Общение с такими начальниками не будет вызывать негативных эмоций, что положительно скажется на результатах труда.

4.Разделение труда и специализация в управлении. Появление управленческих функций.

Переход Российской Федерации к рыночному типу хозяйствования с сохранением основных начал государственного управления и контроля над эффективностью развития обусловил новый подход к вопросам экономики отраслевого развития.В рыночных условиях понятие отрасли трансформировалось в определенную совокупность самостоятельно хозяйствующих субъектов, имеющих различные организационно – правовые формы.Несмотря на самостоятельность хозяйствующие субъекты не могут не учитывать законы специализации производства через разделение труда, концентрацию и кооперирование малых предприятий с крупными предпринимательскими формированиями, желая достичь оптимальных объемов производства, при которых затраты снижаются до того уровня, который присущ среднеотраслевому, позволяющему выйти на рынок с ценой спроса.Для этого необходимо кооперирование малых предприятий с крупными предпринимательскими формированиями в самых разнообразных направлениях на добровольных началах, а иногда и с помощью государства Определение общей политики развития малого предпринимательства, политики инноваций, первоочередного развития ее приоритетных направлений с последующей инвестицией и реинвестицией капитала в комплексы взаимосвязанных отраслей с целью обеспечения сбалансированного развития всего народного хозяйства является наиболее важной ролью государства. Сущность разделения труда впервые сформулировал А.Смит в 1776 г в книге «Исследование о природе и притчах богатства народов. Он писал: «Величайший прогресс в развитии производственных сил труда и значительная доля искусства, умения и сообразительности, с какими он направляется и прилагается, явились, по-видимому, следствием разделение труда»Основным условием является выгода, которая должна рассматриваться с разных точек зрения: для изготовителя это экономия времени на производство продукта труда; для потребителя это качество и цена продукта.По А.Смиту это явление выражается следующим образом получить свою выгоду можно и нужно, обращаясь не к благожелательности мясника, булочника, пивовара, торговца и т.д., не к их гуманности, а к их эгоизму. Нужно говорить об их выгодах, но никогда — о наших нуждах.А наши нужды заключаются в развитии специализации, сущность которой – такое разделение труда, которое позволило бы получить выгоду от этого. К.Маркс указывал, что разделение труда развивается от единичного к частному и от частного к общему. По утверждению К.Маркса разделение труда начинается с низового, первичного уровня хозяйствования. В наше время это малые предприятия. От сюда под единичным разделением труда понимается специализация малых предприятий.Многие крупные предприятия пользуются незаконченной продукцией (полуфабрикатами) других малых предприятий для изготовления своего конечного продукта труда и устанавливают на основе договоров постоянные кооперированные связи, при этом возникает процесс называемый частным разделением труда.Кооперация крупных предприятий и малых предприятий для совместного изготовления конечного продукта может достигать значительных размеров и образовывать группы, которые можно назвать отраслевыми группировками.Кооперация малых предприятий с крупными предпринимательскими формированиями для совместного изготовления конечного продукта дает возможность осуществлять производство дешёвого продукта за счет концентрации однородных производств, позволяющих расширить масштабы, объемы выпуска продукции и удовлетворить спрос на однородные продукты труда. Однородность и профильность технологий крупных корпораций и малых предприятий характеризуют технологическую специализацию отдельных производств и предприятий.Кооперируемым предприятиям необходимо уделить огромное внимание уровню стадийной специализации в целях повышения общей эффективности производства.Исходя из характеристики сущности разделения труда и форм специализации ее развитие по любому направлению может считаться экономически оправданным, если при этом достигается возможность применения прогрессивной техники, технологии и организации производства, обеспечивающих повышение эффективности производства.Специализация является процессом, бесконечно развивающимся, и на каждой ступени, на каждом временном этапе она ставит специфические задачи и новые методы их решения, в том числе и в области кооперирования малых и крупных предприятий. Одним из важнейших направлений снижения производственных издержек крупных предприятий, функционирующих в условиях изменений рыночной среды, является взаимодействие с малыми предприятиями, использование их технических средств и технологий, совершенствование организации производственных процессов. Реализация этого направления позволяет, в первую очередь, снизить издержки, обусловленные выпуском продукции, спрос на которую на рынке уменьшился, а также издержки, вызванные потерями рабочего времени, издержки хранения готовой и незавершенной продукции и ряд других. Кроме этого при постоянном обновлении оборудования крупные предприятия продолжают устаревать, т.е. предприятие изначально не соответствуют критериям эффективности и мобильности производства.

Функции управления и их классификация. Основные направления развития управленческих функций, их теоретическая и практическая значимость.

Функции управ-я – это множество управленч-х работ, имеющих общее содержание

Исторически первая классификация принадлежит Анри Файолю. А Файоль сформулировал утверждение, что управлять п/п – значит обеспечить правильное выполнение 6 функций

1) Технической(ф-ция оперативного управления)

2) Коммерческой (все операции снабжения и сбыта)

3) Учетной(операци БУ, отчетности, статистика)

4) Финансовой (аккумулирование и распределение ден. ср-в)

5) Страховой (охрана имущества и лиц)

6) Административной (распорядительство, координация, контроль, организация)

Первые 5 ф-ций выделены по объектам упр-я. Эти ф-ции назыв-ся – специальными, по ним осущ-ся специал-ция м-ра.

Файоль первый кто выд-л административную ф-цию: ее эл-ты – предвидение, организация, распорядительство, контроль и стимулирование. Эта общая ф-ция упр-я.

Возникнув, ф-ции упр-я продолжали развиваться и изменяться. Это развитие идет 2 путями:

1. Общие и специальные ф-ции имееют тенденцию к дифференциации на подф-ции, кот-е становятся со временем самостоятельными

2. Появление новых ф-ций, кот-х ранее не было ( напр административно-техническая ф-ция, осн-я задача – принятые реш-я др-х м-ров довести до исполнителей и обеспечить контроль за исполнением, ф-ция автоматизации упр-я, ф-ция маркетинга)

Теор. значимость ф-ции: — появление ф-ции упр-я есть упр-е закон-ти разделения труда. Без ф-ции упр-я невозможно построить с-му упр-я

Централизация и децентрализация м-та

Этим принципам соотв-т реальные процессы.

Централизация – это сосредоточение права принять решение на высших ур-нях упр-я

Децентрализация – это передача права решения с верхнего на низший ур-нь упр-я.

При децен-и к праву, отв-ть не передается, т.к. рук-ль , передавая право принятия реш-я, не м снять с себя отв-ть.

Децентрализация обладает след достоинствами :

— упр-е более гибкое за счет приближения субъекта к объекту правл-я

— применяемые реш-я стан-ся более эф-ми

— в нижн-х ур-нях упр-я пробужд-ся положит-я мотивация

— высвобождение времени у высшего рук-ва на реш-е недецентр-х вопросов

Недостатки:

— возникновение реальной опасности потери единства упр-я

— затрудняется контроль даже за централ-но принимаемыми реш-ми

— м-ры с большой осторожностью децентр-т свои права, чтобы не нести ответственности за неправ-е реш-я

— некоторые звенья в цепи упр-я м стать лишними, и соотв-но рук-ли этих звеньев б препятствовать децент-ции

5.Функции управления и их классификация.

Функция управления – часть процесса управления, которая выделяется по содержанию или специализации работ.

Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации и ее размеров, от сферы ее деятельности, от уровня в управленческой иерархии, от функций внутри организации и др. факторов. Однако, несмотря на все разнообразие, как на это обратил внимание еще в 1916 г. А. Файоль, для всех процессов управления в организации характерны 4 основных функции управления, которые взаимосвязаны между собой:

1. планирование, заключающееся в выборе целей и плана действий по их достижению;

2. организация, посредством которой происходит распределение задач между отдельными подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними;

3. руководство, состоящее в мотивировании исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей;

4. контроль, заключающийся в соотнесении реально достигнутых результатов с теми, которые были запланированы.

Более подробная классификация функций управления представлена на рисунке. Частые функции в отдельных случаях могут отсутствовать.

6.Методы менеджмента, классификация, характеристика.

Методы менеджмента: определение, характеристики, классификация

Методы мен-та – это совокупность приемов и способов воздействия на объект упр-я для достижения поставленных перед орг-ей целей

Организационно – административные методы – эти методы основаны на отношениях власти и подчинения эф-е администрирование предполагает четкое определение фун-й, прав и обязанностей, положение о подразделениях орг-и, трудовую дисциплину опыт рук-ей и спец-в. При невыполнении распоряжений работник привлекается к опред наказанию эти методы ориентированы на прямое принуждение людей к опред поведению и достижению конкретного результата.

Экономические методы – эти методы базируются на непосредственной зависимости мат-й обеспеченности человека от результ его де.

Социальные методы – эти методы создают равные возможности для всех членов коллектива орг-и при получении различ соц благ (улучшение усл труда и отдыха, повышение производственной ак., проведение различ праздников, конкурсов)

Психологические методы – эти методы основаны на глубоком познании психологической природы человека и структуры его потребностей, для этого рук-лю необходимо знать поведение каждого человека. Данный метод направлен на мотивацию персонала профессиональный отбор сотрудников и обучение.

Основу системы методов, используемых в управлении, составляет общенаучная методология, предусматривающая системный, комплексный подход к решению проблем, а также применение таких методов, как моделирование, экспериментирование, конкретно-исторический подход, экономико-математические и социологические измерения и т.д. Специфика управления как вида деятельности оказывает существенное влияние на формы, масштабы и результативность применения общенаучных методов.

Методы управленческого воздействия.

1. Экономические методы управления основаны на социально-экономических законах и закономерностях развития объективного мира — природы, общества и мышления. Использование этих методов основано на системе экономических интересов личности, коллектива и общества.

2. Организационно-распорядительные методы основаны на прямых директивных указа-ниях.

3. Социально-психологические (иногда их называют воспитательными) методы управления основаны на формировании и развитии общественного мнения относительно общественно и индивидуально значимых нравственных ценностей: добра и зла, сути жизни, нравственных начал в обществе, отношений к личности и т.д.

Экономическим методам управления отводится центральное место. Это обусловлено тем, что отношения управления определяются, в первую очередь, экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей.

Экономические методы управления (ЭМУ) — это способы воздействия на людей, имеющие в своей основе экономические отношения людей и использование их экономических интересов.

Прямой экономический расчет основан на централизованном плановом директивном распределении и переопределении материальных, трудовых и финансовые ресурсов в целях обеспечения макро пропорций расширенного воспроизводства Он является плановым (то есть осуществляется через план) и директивным. Директивность означает его обязательность, придает ему характер закона. Этот метод важен для ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций (природных и техногенных) и в ряде других случаев, принимая форму субсидий, субвенций и дотаций.

Хозяйственный расчет основан на использовании стоимостных категорий в качестве регулирующих инструментов и рычагов, соотнесении результатов и затрат в производстве и реализации продукции.

Организационно-распорядительные методы у правления.

Особое место в системе методов управления занимают организационно-распорядительные методы управления (ОРМУ). Они включают приемы и способы воздействия субъекта управления на объект управления на основе силы и авторитета власти — указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, указаний, инструкций и т.п. Эти методы устанавливают обязанности, права, ответственность каждого руководителя и подчиненного (исполнителя), а также каждого звена и уровня управления. ОРМУ должны обеспечивать персональную ответственность каждого из работников аппарата управления за исполнением воли вышестоящих органов власти.

Классификация выделяет три группы организационно-распорядительных методов (рис. 1).

1) распорядительные;

2) организационно — стабилизирующие;

3) дисциплинирующие.

Эти три группы методов всегда используются комплексно и тесно взаимосвязаны друг с другом.

Нормирующие методы управления основаны на использовании нормативов. Понятие норматива следует четко отличать от понятия нормы. Норма — это величина, характеризующая естественные условия протекания природных и антропогенных процессов. Норматив — это условное распределение (закрепление) чего-либо на единицу чего-либо.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании в процессе управления персоналом социальных и психологических интересов как отдельных работников, так и коллектива в целом.

Роль социально — психологических методов постоянно возрастает

Социальные методы управления — это способы воздействия на социальные интересы персонала организаций в целях активизации их деятельности, придания ей творческого и истинно заинтересованного характера. Особенностью этих методов является их общность. В удовлетворении этой группы интересов заинтересована основная масса работников или весь персонал. Поэтому социальные методы, с другой стороны — это воздействие субъекта управления на общие интересы персонала фирм. Задача менеджмента при этом заключается в выявлении степени общности интересов персонала и выработке действенных способов их удовлетворения. Существует комплекс методов по решению этой внутрифирменной задачи — это социальное исследование, планирование и регулирование. Социальные исследования — это методы изучения социальных интересов персо-нала.

Психологические методы управления — это способы регулирования взаимоотношений между людьми с целью формирования благоприятного психологическою климата, который является одним из важнейших факторов высокоэффективной деятельности людей. Эти способы многочисленны и разнообразны, их эффективность во многом определяется искусством менеджеров объединять персонал и создавать здоровый корпоративный дух.

Социально-психологические феномены жизни организации. Термин «социальность» подразумевает под собой определенную совокупность людей или взаимодействие их друг с другом, или просто действие одного человека против другого или других.

8.Уровни менеджмента, особенности

По отношению к управленческой структуре различают основные уровни менеджмента в организации: высший, средний и низовой. Разделение по уровням основывается на различии выполняемой менеджерами работы, распределения полномочий, процесса управления, функций и целей.

Весь управленческий процесс (включая принятие решений и движение информационных потоков) определяется рамками данной структуры, которую часто сравнивают с пирамидой.

Форма пирамиды соответствует количественному соотношению персонала, т. е. с повышением уровня уменьшается число должностных лиц. В качестве элементов управленческой структуры можно рассматривать как отдельных работников (руководителей, специалистов, служащих), так и специализированные службы, либо отделения. Рассмотрим уровни менеджмента подробнее, каждый индивидуально. Высший уровень – именно здесь определяются цели и задачи деятельности предприятия, ее основное направление.

Менеджеры данного уровня большую часть рабочего времени посвящают формированию стратегического развития бизнеса, налаживанию контактов с представителями органов власти, поставщиками сырьевой продукции, материалов и т. д. Также в их ведении находится реализация рабочих планов и контроль работы подчиненных. Разумеется, менеджеры высшего уровня должны ориентироваться в технологии производства, но более важным является умение подбора и распределения кадров (имеются в виду руководящие сотрудники среднего и низового уровней). Средний уровень – здесь основной зоной ответственности является практическая реализация решений.

Менеджеры среднего уровня занимаются изменением организационных структур, разработкой систем производства, сбытом продукции, своевременным обеспечением руководителей высшего звена необходимой информацией, а также координацией работы руководителей низового уровня. Качества, которыми должны обладать представители данного уровня: аналитическое мышление, гибкость, способность быстро уловить суть идеи и своевременно реализовать ее. Низовой уровень – работники, занимающие данные уровни менеджмента в организации, руководят деятельностью прямых исполнителей работы. Круг их обязанностей достаточно обширен и зависит от специфики предприятия, однако основные функции все же можно выделить.

Как правило, менеджеры низового уровня занимаются организацией производственных процессов, мотивацией труда персонала, сбором и предоставлением вышестоящим руководителям информации о непосредственной деятельности подведомственного отдела.Крупный и малый бизнес в данном отношении имеют свою специфику. В крупном бизнесе управленческая структура имеет четкое разделение, в то время как в малом происходит смешение функций, и градация не прослеживается столь ясно. Это объясняется тем, что каждая форма бизнеса стремится к оптимальному распределению сфер ответственности, функциональных обязанностей и внутренних форм взаимодействия, что, в свою очередь, является залогом успешной деятельности предприятия. Отсюда и то внимание, которое вызывают уровни менеджмента в управленческой структуре организации.

9.Организация как объект управления

Организация—это относительно автономная группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. Она представляет собой планируемую систему совокупных (кооперативных) усилий, в которой каждый участник имеет свою, четко определенную роль, свои задачи или обязанности, которые необходимо выполнять.Эти обязанности распределяются между участниками во имя достижения целей, которые ставит перед собой организация, а не во имя удовлетворения индивидуальных пожеланий, пусть те и другие часто совпадают. Организация имеет определенные границы, которые обусловливаются видами деятельности, численностью работающих, капиталом, производственной площадью, территорией, материальными ресурсами и т. п. Обычно они фиксируются, закрепляются в таких документах, как устав, учредительный договор, положение.Организациями являются частные и государственные фирмы, государственные учреждения, общественные объединения, учреждения культуры, образования и т. п. Любая организация состоит из трех основных элементов. Это люди, входящие в данную организацию, цели и задачи, для решения которых она создается, и управление, которое формирует и мобилизует потенциал организации для решения стоящих задач.Любая организация представляет собой открытую систему, встроенную во внешнюю среду, с которой организация находится в состоянии постоянного обмена. На входе она получает ресурсы из внешней среды, на выходе она отдает во внешнюю среду созданный продукт. Поэтому жизнедеятельность организации состоит из трех основных процессов:

1) получение ресурсов из внешней среды;

2) преобразование ресурсов в готовый продукт;

3) передача произведенного продукта во внешнюю среду.

При этом ключевую роль выполняет процесс управления, который поддерживает соответствие между этими процессами, а также мобилизует ресурсы организации на осуществление этих процессов.В современной организации основными являются процессы, осуществляемые на входах и выходах, которые обеспечивают соответствие между организацией и ее средой. Осуществление внутренних процессов, производственной функции подчинено обеспечению долгосрочной готовности организации адаптироваться к изменениям внешнего окружения.

10.Организационные структуры и особенности их построения.

Организационная структура управления (ОСУ) — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней и категорий.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности.

Действительно, без структуры, привлеченные к работе люди, были бы просто неуправляемой толпой, или, в лучшем случае, совокупностью независимых групп, а не организацией. Структура — одна из основных характеристик организации.

Организационной структурой управления называют состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

В структуре управления организацией выделяют следующие элементы:

1. Звенья (отделы)

2. Уровни (ступени) управления

3. Связи — горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления, либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией.

§ Президент

§ Вице-президент

§ Директора служб

§ Начальники цехов

§ Старшие мастера

§ Бригадиры.

Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры производственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация управления.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Вертикальные связи — это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

Горизонтальные связи — это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов. Носят характер согласования и являются одноуровневыми.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организации в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Суть первых в отношении по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации и ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

На всех уровнях управления уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации видов структур. Многосторонность содержания структур управления предопределяет множество принципов их формирования. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной в социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения, относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Основными инструментами формирования организационной структуры управления предприятия являются:

Анализ и разделение управленческих и инновационных процессов на отдельные составляющие функции, задания;

Синтез и группировка заданий в однородные группы достаточно устойчивые на протяжении длительности периода деятельности предприятия;

Создание специализированных подразделений и служб путем закрепления за ними однородных групп заданий, объектов, функций управления, состава работников и оборудования;

Разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры управления.

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления — сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредотачиваются в руках одного — двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, (концерна, ассоциации и т.п.) происходит перераспределение управленческих функций (часть функций централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Большинство организаций непрерывно совершенствуют свои организационные структуры. Основными направлениями совершенствования организационных структур управления являются:

· децентрализация производственных и сбытовых операций;

· нововведенческая экономия, поиск новых рынков, диверсификация операций;

· систематическое повышение творческой и производственной отдачи персонала;

· переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;

· превращение пирамидальных ОСУ в плоские с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями;

· отказ от использования административных рычагов координации и контроля.

· предоставление руководству самых широких полномочий в решениях.

Изменение структуры обычно происходит медленно и спокойно, по мере того как выявляются новые проблемы и приходится модифицировать организационное устройство для того, чтобы с ними справиться.

11.Внутрифирменное планирование как функция менеджмента

План фирмы — это система взаимосвязанных решений, нацеленных на создание желаемого будущего фирмы.

Теория и практика менеджмента свидетельствуют, что работа по плану дает менеджерам реальную возможность выбора ассортимента и объема выпуска продукции, лучшей цены на свою продукцию и других управленческих решений, в то время как обычная текучка, работа без плана на самом деле этого выбора лишают. Однако планирование — нечто большее, чем просто составление плана.

Планирование — важнейшая функция менеджмента, связанная с определением целей фирмы, результатов ее деятельности, путей и ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей.

Это система волевых, сознательно принимаемых управленческих решений, которые заменяют рыночные механизмы во внутренней деятельности фирмы.

Это процесс, направленный на создание одного или нескольких будущих состояний фирмы, которые желательны и которые не появятся сами собой без определенных усилий.

Планирование помогает фирме лучше справиться с неопределенностью внешней среды, в которой она работает, помогает менеджерам ответить на три ключевых вопроса:

Где фирма находится в настоящее время? (Текущее состояние бизнеса).

Куда она движется? (Желаемое состояние).

Как и при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты поставленные цели? (Наиболее эффективный путь).

Соответственно планирование опирается на аналитическую функцию управления и предшествует функции организации выполнения составленных планов: анализ — планирование — организация и контроль.

План призван показать, как эффективно перейти из нынешнего состояния фирмы в желаемое. Посредством планирования перспективные цели фирмы трансформируются в пути достижения этих целей. При этом принимаются решения о том, что должно быть сделано, кем, когда и как. Следовательно, процесс планирования обеспечивает переход от описания того, что должно быть сделано, к описанию того, как это должно быть сделано, посредством графиков, бюджетов, распределения заданий между исполнителями.

Занимаются планированием менеджеры всех уровней, которые планируют распределение ресурсов и работу других сотрудников фирмы в отличие от всех прочих работников, которые планируют только свою деятельность.

Планирование не гарантирует избавление от проблем, но осознанный, продуманный план позволяет менеджерам лучше предвидеть кризисные си- туации и легче их пережить. Зачастую дефицит времени, обилие текущих забот не оставляют времени для планирования и заставляют действовать вслепую или использовать «реактивный» стиль управления (реакция на свершившиеся события). Эффективность управления в этом случае, как правило, снижается.

Планирование дает фирме имеет следующие преимущества:

План отражает систему ценностей и взгляды руководства фирмы, его видение будущего, которое помогает сориентировать персонал фирмы в нужном направлении.

План опирается на исходную ситуацию и описывает ограничения, накладываемые внешней средой. Это делает планируемые результаты более осмысленными для менеджеров.

План является инструментом координации, который обеспечивает согласование целей и выработку компромиссов на базе объективных критериев.

План облегчает контроль за деятельностью фирмы, позволяет оценивать расхождение между целями и результатами.

План повышает готовность фирмы реагировать на непредвиденные изменения, при условии, что на стадии планирования проводился анализ возможных изменений.

План способствует более жесткому управлению фирмой, основанному не на импровизации, а на нормах, бюджетах и графиках.

Итак, главное преимущество планирования — оно повышает готовность фирмы реагировать на изменения внешней среды. Причины развития ВФП в рыночных условиях:

самостоятельность хозяйствующих субъектов;

развитие и обострение конкуренции;

обострение проблем сбыта продукции, изменение как направлений сбыта, так и роли потребителя в процессе реализации продукции;

усиление давления внешнего рынка и процессов глобализации экономики;

увеличение степени неопределенности рыночной конъюнктуры и другими причинами.

В этих условиях план и рынок объективно сосуществуют: план внутри фирмы, рынок — за ее пределами.

Однако система внутрифирменного планирования постоянно развивается по мере развития конкуренции, растущей нестабильности и все меньшей предсказуемости будущего.

12.Назначение и содержание бизнес-плана.

Бизнес-план — это общепринятая в мировой хозяйственной практике форма представления деловых предложений и проектов, содержащая развернутую информацию о производственной, сбытовой и финансовой деятельности фирмы и оценку перспектив, условий и форм сотрудничества на основе баланса собственного экономического интереса фирмы и интересов партнеров, инвесторов, потребителей и конкурентов.Он составляется при постановке научных исследований и опытно-конструкторских разработках новых изделий, товаров, продуктов, услуг (в дальнейшем НТ), проектировании строительства новых объектов, создании новых предприятий, производств, торговых точек, объектов сервисного обслуживания и т.п. и для организации деятельности действующих предприятий различных форм собственности и выполняет следующие функции:- оценка перспективы развития фирмы или проекта, которая позволяет быть готовым к изменениям рыночной и экономической ситуации;- повышение квалификации аппарата управления, заставляя менеджеров практически думать о возможностях фирмы, ее конкурентах и других проблемах, что ведет к принятию более квалифицированного решения;- защита средств инвесторов, что является моральным и юридическим долгом предпринимателя;- определение основных потребителей НТ и стратегии конкурентной борьбы;- информирование инвестора о состоянии дел предпринимателя, что очень важно для преодоления возможных финансовых проблем;- обеспечение поставок сырья и комплектующих изделий без предоплаты, так как поставщик, благодаря бизнес-плану, может увидеть своего потенциального надежного клиента;- рекламирование и формирование убеждения потенциальных потребителей в способности фирмы производить свою продукцию в достаточном количестве и достаточного уровня качества;- снижение вероятности банкротства в связи с обнаружением возможных дорогостоящих ошибок.Процесс составления бизнес-плана вынуждает предпринимателя критически оценивать собственные силы, так как ему приходится отвечать на такие вопросы, как:Так ли уж хороша сама идея?Будет ли положительный результат?На кого рассчитана новая техника, продукт или услуга?Найдет ли она своего покупателя?С кем придется конкурировать?Смогу ли защитить свои права на новизну или конкурентам не представляет труда ее скопировать?По силам ли организовать такой проект?Для составления бизнес-плана необходима следующая информация: идея и цель нового проекта;- объем потенциального спроса;- оценка производственных возможностей для реализации проекта;- оценка управленческой команды.Обязательными элементами бизнес-плана являются:1. Оценка конкурентоспособности НТ;2. Маркетинговая стратегия, включая ценовую политику и учет потребностей рынка;3. Объем реализации (прогноз на 3 года);4. Показатели финансовой деятельности фирмы (прогноз на 3 года);5. Предложения потенциальному инвестору. По тем сведениям, которые приводятся в бизнес-плане, потенциальный партнер по совместной деятельности или кредитор будет судить:- о состоянии дел в фирме в настоящее время;- перспективах развития фирмы в последующие несколько лет;- реалистичности и перспективности того проекта (научно-технического, производственного и др.), который лежит в

основе предложения;- целесообразности сотрудничества с фирмами, исходя из условий, изложенных в бизнес-плане.

Бизнес-план должен иметь следующее содержание:1.                 Титульный лист 2.                 Меморандум о конфиденциальности3.                 Резюме4.                 Описание предприятия5.                 Описание отрасли 6.                 Описание продукции и услуг 7.                 Маркетинг и сбыт продукции и услуг 8.                 Производственный план 9.                 Организационный план 10.             Финансовый план11.             Риски и гарантии 12.             Приложения

13.Суть и содержание функции организации в системе менеджмента.

Реализация планов требует организации, которая представляет следующий этап менеджмента. Под организацией понимается процесс:Определение рациональных форм разделения труда;Распределение работы среди работников, групп работников и подразделений;Разработки структуры органов управления;Регламентация функций, подфункций, работ, операций;Установление прав и обязанностей органов управления и должностных лиц;Подбора и расстановки кадров.Функцию организации можно рассматривать в двух аспектах: во-первых, как процесс создания системы, во-вторых, как процесс ее совершенствования, упорядочения.Организация работ – функция, которую должны осуществлять все руководители – независимо от ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. При этом задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать такую организационную структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, позволяет ей эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределять и направлять усилия своих сотрудников.Структура не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.[6]Тем не менее, организация управления основывается на ряде основных принципов:Принцип разделения труда. Основной смысл – все виды деятельности предприятия должны быть так определены и сгруппированы, чтобы максимально способствовать достижению поставленных задач. Важно, чтобы сгруппированные виды деятельности соответствовали способностям и побуждениям сотрудников, которые будут их выполнять.Для преодоления отрицательных последствий узкой специализации труда, целесообразно расширение зоны труда, ротация (чередование) работ и привлечение сотрудников к принятию касающихся их решений (стратегия участия).Скалярный принцип. Относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективней процесс принятия решения и коммуникации.Принцип диапазона управления. Для каждой управленческой должности существует предельное число сотрудников, которыми в состоянии эффективно руководить один человек.Еще одной важной характеристикой организации управления является уровень централизации (децентрализации) полномочий (власти).Централизация – концентрация прав на принятие решения на высшем уровне управления организацией. Децентрализация – передача прав низшим уровням управления.[7]

14.Управленческий контроль: его формы и средства организации.

Контроль — одна из основных функций системы управления. Контроль осуществляется на основе наблюдения за поведением управляемой системы с целью обеспечения оптимального функционирования последней. На основе данных контроля осуществляется адаптация системы, то есть принятие оптимизирующих управленческих решений.



Страницы: Первая | 1 | 2 | 3 | Вперед → | Последняя | Весь текст




sitemap
sitemap