К Экзамену 45-90



Билет 45 Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям. Во-первых, работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность. Самостоятельность может касаться, например, таких аспектов их деятельности, как режим работы или выбор средств осуществления работы. Во-вторых, работники могут привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой ими работы. В этом случае руководитель советуется с работником по поводу того, что ему делать и как выполнять поставленные перед ним задачи. То есть, говоря иначе, работник привлекается к постановке целей, которые ему предстоит достигать, определению задач, которые ему придется решать. В-третьих, работникам дается право контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и соответственно устанавливается ответственность за конечный результат. В-четвертых, партисипативное управление предполагает широкое участие работников в рационализаторской деятельности, в вынесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом, а также ее отдельных подразделений. В-пятых, возможным направлением осуществления партисипативного управления является предоставление работникам права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе. В этом случае дается право принятия решения не только по поводу собственной работы члена организации, но и по поводу того, с кем кооперироваться в групповой деятельности.

В реальной практике все эти направления осуществления партисипативного управления обычно используются в определенной комбинации, так как они очень тесно связаны друг с другом и очень хорошо дополняют друг друга. Более того, именно в комбинации друг с другом эти отдельные направления могут эффективно проявить себя, и именно отдельные устоявшиеся комбинации этих направлений используются как конкретные формы партисипативного управления. Наиболее наглядным примером этого являются кружки качества, широко используемые в управлении японскими фирмами.

Идеи партисипативного управления могут быть соотнесены с идеями теорий мотивации, опирающихся на анализ потребностей человека. Участие в принятии решения, в постановке целей и в их последующей реализации способствует удовлетворению потребности достижения. Аналогично более широкое участие в решении вопросов жизни организации способствует удовлетворению потребностей в самореализации и самоутверждении. Определенная связь имеется между партисипативным управлением и теорией ожидания, так как участие в принятии решения делает для работника более реальным и ясным, что ему ожидать в качестве результата своей деятельности и каковым может быть вознаграждение за его деятельность

Билет 46 Об успехах менеджеров судят не по тому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно, только воздействуя на них определенным образом, влияя на них.Способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом. Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:власть — это потенциал, имеющийся у ее пользователя, то есть она существует не только тогда, когда применяется;между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость;тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.Власть может существовать, но не использоваться. Если сотрудник работает по правилам, у руководителя нет необходимости применять к нему власть. Это функция зависимости, а точнее — взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью — это возможность влиять на удовлетворение потребностей.Власть — это социальный по сути термин. Ее имеет один индивид в отношении другого, один коллектив в отношении другого и т. д; Концепция власти строится на взаимодействии людей и коллективов в организации. Власть используют и руководители, и подчиненные для того, чтобы достичь своих целей или укрепить свое положение. Она пронизывает жизнь организации, поддерживает ее структуру. Успех и неудачи в применении власти или реакция на нее в основном определяются ее пониманием, знанием, как и когда ею пользоваться, а также способностью предвидеть последствия ее использования. Власть никогда не бывает абсолютной и неизменяющейся. Это отношения в динамике; отношения, меняющие и ситуацию, и людей; отношения, меняющиеся во времени. Известно, как меняются рейтинги руководителей, проведенные в разное время. Поэтому понимание отношений власти требует изучения конкретной ситуации и тех, кто в нее вовлечен.Слово «власть» часто используют как синоним слова «авторитет». Авторитет — это власть, возникающая на формальной основе, данная кому-то и принимаемая подчиненными как то, с чем они согласны и что считают правильным. В первом случае власть дается сверху, а в другом — она должна быть получена снизу. Авторитет как понятие не исчерпывает всех вариантов проявления власти. Власть должности проистекает не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подчинен. Объем власти зависит от уровня доверия, которое обладатель должности может получить у того, кто расположен выше него в иерархии. При этом делегированная власть может быть в любое время взята обратно, наверх. Это позволяет сделать вывод, что не существует прямой зависимости между уровнем должности и объемом власти. Их соотношения зависят от ситуации и индивидуальностей.Личная власть — это уважительное, хорошее и преданное отношение к ее обладателю со стороны подчиненных. Она основывается на близости целей. Личная власть может быть отнята подчиненными у руководителя в результате его неправильных действий. Лучшая ситуация, когда руководитель обладает и должностной, и личной властью. Однако в большинстве случаев достичь этого очень сложно.Власть бывает формальной и реальной.Формальная власть —это власть должности. Она обусловлена официальным местом лица, ее занимающего, в структуре управления организацией и измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов, которыми данное лицо может без согласования с другими распоряжаться.Реальная власть — это власть как по должности, так и по авторитету. Она обусловлена местом человека не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы подчиняться данному лицу, либо степенью зависимости его от окружающих.Границы формальной и реальной власти совпадают не всегда. Часто их обладатели являются разными лицами, даже противостоящими друг другу, что ослабляет взаимное стремление к монополизации власти. Это положительный момент, ибо чем большая власть сосредоточена в руках одного человека, тем выше цена ошибок и злоупотреблений.

Билет 47 Контроль является одной из общих функций менеджмента, т.е. специализированным видом управленческой деятельности. Наряду с планированием и организацией функция контроля выступает в качестве основной задачи руководства организации и дает возможность устанавливать отклонения результатов текущей деятельности от запланированных, анализировать причины этих отклонений и вырабатывать соответствующие корректирующие меры для их устранения. Место контроля в системе менеджмента определяется исходя из его роли в осуществлении процесса достижения целей функционирования организации. Будучи заключительным этапом этого процесса, контроль обеспечивает возможность слежения за характером изменений объекта управления в сравнении с его желаемым состоянием. Таким образом, процесс контроля направлен на достижение организацией собственных целей и его содержание как функции управления состоит из: выработки правил, стандартов, показателей и критериев деятельности; измерения ее текущих результатов; выявления отклонений от установленного режима деятельности и их причин; осуществления корректировок поведения организации или отдельных ее звеньев, работников. Предметом контроля должна быть вся деятельность организации за исключением высшего руководства, работа которого в основном проверяется вышестоящими органами управления и относится к функции внешнего контроля. Степень совершенства системы внутреннего контроля во многом определяется уровнем организации управленческой деятельности, т.е. характером распределения функций и ответственности за их надлежащее исполнение, наличием четких правил и процедур осуществления управленческих действий, планов, точных указаний, инструкций, нормативов, рекомендаций и других согласованных между собой общих организационных мер.

Билет 48. Организационная функция направлена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей, она позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий и какие для этого потребуются средства. Таким образом, если функция планирования отвечает на вопросы что делать, что предпринять, что предвидеть и т. д., то функция организации ставит вопросы, кто и как (т. е. кто и как будет реализовывать план организации). Через организаторскую деятельность, т. е. через распределение и объединение задач и компетенций, должно целенаправленно происходить управление организационными отношениями в каждой фирме. Данная функция является средством достижения целей организации.Организационную функцию можно рассматривать в двух аспектах:1) организация – это процесс, посредствам которого создается и сохраняется структура фирмы (предприятия);2) организация – это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом.Принципы организационной функции:

целенаправленность – организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели предприятия;

эластичность – при определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями;

устойчивость – систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды;

непрерывное совершенствование – предполагается необходимость систематической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации управленческих решений;

прямая соподчиненность – любой работник предприятия должен иметь, как правило, одного начальника;

рациональный объем контроля – менеджер в состоянии квалифицировано обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;

персональная ответственность – руководитель несет ответственность за результаты функционирования организации, за принятие управленческих решений и за действия своих подчиненных;

соизмеримость ответственности и возложенных обязанностей, полномочий и функций;

приоритет функций – управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот.

Билет 49 Стратегическое (от греч. strategos — искусство генерала) планирование — расширенная версия процесса выработки и реализации планов — имеет ряд основных этапов:

1) определение миссии организации; 2) формулировка целей организации, конкретизирующих миссию; 3) анализ внешней среды; 4) внутриорганизационная диагностика (управленческое об следование внутренних сильных и слабых сторон организа ции); 5) изучение стратегических альтернатив; 6) выбор стратегии; 7) реализация стратегии; 8) контроль и оценка эффективности реализации стратегии.

После определения миссии и формулировки ее целей реализуется этап анализа и оценки внешнеорганизационной среды. Здесь решаются три задачи: 1) выявляются особенности внешнего окружения, вызвав шие необходимость выработки новой стратегии; 2) определяются негативные внешние факторы, угрожаю щие реализации стратегии; 3) определяются позитивные внешние факторы, способствующие реализации формулируемой стратегии. Внешняя среда подразделяется на сферы непосредственного и косвенного действия. Факторы, входящие в их состав, называются ключевыми переменными планирования. На данном этапе им уделяется основное внимание. В процессе стратегического планирования первенство принадлежит глобальным факторам среды «косвенного» воздействия: экономическим, политическим, рыночным, технологическим, международным, конкурентным, социальным. Этап управленческого обследования направлен на определение внутренних резервов и особенностей организации. Он требует диагностики по пяти главным сферам: маркетинговые, финансовые, технологические исследования, оценка человеческих ресурсов и состояния культуры организации. Переходным звеном от этапа диагностики к следующему — этапу изучения стратегических альтернатив — является формулировка системы плановых предположений. Выделяют четыре основных типа стратегических альтернатив: стратегии ограниченного роста, роста, сокращения и комбинированная стратегия развития. Последние три этапа общего процесса стратегического планирования (выбор, реализация стратегии и оценка ее эффективности) во многом подобны трем другим управленческим функциям: принятия решения, организации управления, оценки и контроля.

Билет 50 Административные методы – способ осуществления управленческих воздействий на персонал. Они базируются на власти, дисциплине и взысканиях.Административные методы направлены на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга и т. п.

Особенность административных методов:

прямой характер воздействия – любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению;

соответствие административных методов нормам органов управления.

Способы административного воздействия.

Материальная ответственность и взыскания.

Материальная ответственность работников выражается в их обязанности возместить ущерб, причиненный виновным действием или бездействием. Материальная ответственность возлагается на работников за ущерб, причиненный организации, с которой они состоят в трудовых отношениях, а также за ущерб, возникший в связи с возмещением им ущерба, причиненного его работниками третьим лицам, если этот ущерб возмещен предприятием.

Дисциплинарная ответственность и взыскания используются в случае нарушения трудового законодательства, когда возникает дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником.

Невыполнение работником трудовых обязанностей существует в случае, когда доказана его личная вина и он действовал умышленно и неосторожно. В случае если работник нарушил свои трудовые обязанности по причине от него не зависящей, то он не может быть привлечен к дисциплинарной ответственности.

Условия, необходимые для привлечения работника к дисциплинарной ответственности:

неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых (служебных)обязанностей;

противоправные действия или бездействие работника;

нарушение правовых норм по вине работника.

Дисциплинарные взыскания налагаются руководителем предприятия и другими должностными лицами, которым делегированы в установленном законом порядке соответствующие права. Право налагать дисциплинарные взыскания могут иметь начальники цехов, руководители отделов и т. д. Увольнение же могут осуществлять только руководители предприятия, руководители же структурных подразделений могут ходатайствовать о применении этих взысканий.

За провинности в сфере трудовых правоотношений могут применяться наказания, которые по своему статусу не являются дисциплинарными взысканиями и которые могут применяться одновременно с дисциплинарными взысканиями. К ним относятся: лишение провинившегося сотрудника премий, вознаграждения по итогам года и т. д. В некоторых случаях допускается одновременное наложение административного и дисциплинарного взыскания.

Административная ответственность и взыскания используются в случаях совершения административных правонарушений.

Разновидности административного взыскания:

штрафы;

предупреждения;

административный арест;

исправительные работы;

конфискация или возмездное изъятие предметов.

Роль административных методов управления: являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления.

Билет 51 Выделяют три вида разделения труда: функциональное, структурное и технологическое (профессионально-квалификационное).

1) Функциональное разделение труда основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента (например, группа планирования, группа мотивации и т.д.).

2) Структурное разделение труда менеджеров строится исходя из таких характеристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы производства, сфера деятельности и т.д.

Структурное разделение труда подразделяется на вертикальное и горизонтальное.

— Вертикальное разделение труда построено на выделении трех основных уровней управления: нижний, средний, высший.

Таблица 1 — Типы менеджеров по уровням управления

Уровень управления

Менеджеры

Основные задачи

Высший

Президент

Исполнительный вице-президент

Директор организации, его заместители

Руководители, ответственные за функциональные подсистемы

Формулирование целей организации и подразделений, разработка долгосрочных планов, адаптация организации к различным переменам, взаимодействие организации с внешней средой

Средний

Руководитель (директор) филиала

Руководитель отдела

Начальник цеха

Координация работы нижестоящих руководителей, руководство отдельными специализированными подразделениями и функциями

Нижний

Мастер

Бригадир

Руководитель функционального бюро в цехе

Непосредственная организация и руководство работниками, занятыми основной деятельностью, контроль за использованием сырья и оборудования

— Горизонтальное разделение труда представляет собой расстановку конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Горизонтальное разделение труда предполагает специализацию менеджеров по ключевым сферам деятельности, образующим подсистемы предприятия. Такими подсистемами являются: персонал, производство, маркетинг, финансы, исследования и разработки.

3) Технологическое (профессионально-квалификационное) разделение труда учитывает виды и сложность выполняемых работ. В соответствии с данным видом разделения труда в составе аппарата управления организацией выделяют три категории работников: руководители; специалисты;  служащие.

Билет 52 Существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако, даже и при большей возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают малоопасными. Другими словами, иногда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат. Их отношение к этой ситуации выражается следующим: «На этот раз я разрешу ему поступить по-своему».Однако, во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что «вот почему он не прав, а моя-то точка зрения правильная». Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, харизма, убеждения или участие. Этапы процесса конфликта:1. Ситуация, предшествующая конфликту – решающая для выявления ее причин. Знание условий зарождения конфликта помогает пониманию его сути.2. Одна из участвующих сторон инициирует конфликт, выдвигая ряд требований или претензий с целью добиться уступок или положительной реакции. Вызов определенной цели инициатора и причина конфликта почти всегда сопровождается угрозой или причинением санкций. Они выражаются в виде определенных мер: от кратковременного прекращения работы до длительной массовой забастовки. Конфликт всегда начинается с четко выраженного вызова.3. Происходит первоначальная реакция на вызов. Она выражается в виде оборонительных, уклоняющихся или наступательных действий, цель которых снизить или нейтрализовать угрозу со стороны инициатора вызова или же снизить свои возможные потери.4. Момент наибольшего воздействия, оказываемого одной стороной на другую с елью преодоления сопротивления, то есть выведение ситуации из тупика и решение конфликта в чью-либо пользу.5. Урегулирование конфликта. Согласовываются условия заключения перемирия, достигаются новые договоренности: или о положении, существующем до начала конфликта, или внесении в него корректив. В результате заключается договор на приемлемых для обеих сторон условиях.6. Определение последствий. Происходит оценка потерь и выгод, которые могут произойти в результате нового развития или затухания конфликта. Это означает, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые ведут за собой малые потери. Происходит оценка индивидуальной эффективности конфликта. Если потенциальные выгоды кажутся участникам конфликта намного больше затрат, то конфликт неминуемо происходит. Степень эффективности управления конфликтами будет влиять на возможность будущих конфликтов.

Билет 53. Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт. Потенциальные дисфункциональные последствия этого типа аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм — ролевой, конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. Если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Даже если этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар — изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты (рис.1). Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея окончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов «на место». Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это яркие примеры дисфункционального конфликта.

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене

Билет 54. Любая организация создается людьми, заинтересованными в эффективном функционировании этой организации. О.С. Виханский в книге «Стратегическое управление» отмечает: «…Целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация — это объединение людей, преследующих определенные цели», то есть организации создаются заинтересованными людьми для достижения определенных целей. Возникает другой вопрос: как определить круг заинтересованных лиц, ограничен ли этот круг людьми, непосредственно заинтересованными в функционировании организации и в получении прибыли, то есть собственниками организации, или этот круг гораздо шире?

Несомненно, круг лиц, заинтересованных в функционировании организации, так называемых «стейкхолдеров» организации, намного шире. На рисунке мы попытались отобразить основные группы стейкхолдеров.

Каждая группа стейкхолдеров так или иначе заинтересована в функционировании организации, рассмотрим каждую группу и попробуем ответить на вопрос: в чем проявляется интерес каждой из групп?

Первая группа — это собственники, они заинтересованы в организации, так как она им обеспечивает определенный стабильный доход. Если в данный период времени доход отсутствует, то у собственников имеется определенный долгосрочный интерес, связанный с данной организацией.

Работники заинтересованы в организации, так как она дает им возможность удовлетворять свои потребности как нижнего уровня (зарплата, условия работы, гарантия найма и др.), так и более высокие (развитие личности, карьера, власть и влияние и др.).

Потребители заинтересованы в организации, так как их привлекает продукция, производимая данной компанией (соответствие цена-качество, уровень обслуживания, сервис и т.д.).

Партнеры по бизнесу заинтересованы в организации, так как их интересуют связи с представителями данной организации, а также какая-либо помощь в рамках этого сотрудничества.

Интерес местного сообщества проявляется в рабочих местах, которые предоставляет организация жителям данного региона (города, округа, области), в развитии инфраструктуры, в охране окружающей среды. Компания может являться градообразующим предприятием, в этом случае интерес местного сообщества к организации значительно возрастает. Интерес профсоюзов проявляется в помощи при решении трудовых споров.

И, наконец, государство. Оно стремиться получить от организации налоги в государственную казну, ноу-хау, госзаказы и др.

Все перечисленные группы стейкхолдеров можно объединить в одну большую группу — общество в целом. Оно заинтересовано в получении от организации части создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития.

Мы доказали, что организация не может ограничиться в своей деятельности только интересами собственников, она должна принимать во внимание интересы всех вышеперечисленных групп. А для того, чтобы эти интересы были учтены, прежде всего, необходимо определить смысл существования организации, то есть миссию организации. Именно в миссии организации должны найти свое отражение интересы всех групп стейкхолдеров.

Таким образом, миссия имеет огромное значение для организации, так как выражая смысл существования организации, она «ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне».

Хотелось бы привести ряд определений, которые дают данному понятию известные зарубежные и российские ученые в области стратегического управления организацией.

Питер Дракер говорил, что существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства — создание клиента, и в этом он видел миссию любой организации, так как если организация берет на себя миссию создания клиента, она также получит прибыль, необходимую для своего выживания, если исключить плохое управление при осуществлении этой миссии.

Томпсон и Стрикленд в книге «Стратегический менеджмент» определяют миссию фирмы как ответ на вопросы: «В чем заключается наша деятельность, и чем мы будем заниматься?».

В учебнике Мескона «Основы менеджмента» авторы дают следующее определение миссии организации: «Миссия — это основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования», без определения миссии все решения в организации принимались бы только на основе индивидуальных ценностей руководителей. Миссия определяет статус фирмы и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

J. Paul Peter и Samuel C. Centro определяют миссию организации как цель, ради которой, или причина, по которой существует организация. Миссия организации должна содержать информацию о продукте или услуге фирмы, о клиентах организации, об основных ценностях организации. Организационная миссия — очень широкое заявление руководства организации, и для выработки миссии необходим тщательный анализ организационного окружения.

Билет 55. Дивизиональная структура управления это совокупность самостоятельных подразделений, входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы. Схема дивизиональной структуры управления представлена в Приложении № 1.

При территориальном подходе к построению структуры такой организации, каждое из входящих в нее подразделений специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона. Это позволяет сэкономить средства за счет сосредоточения в одном месте коммерческих операций, лучше учитывать местные условия, поддерживать личные контакты.

При продуктовом подходе к формированию структуры организации, каждое из входящих в нее подразделений сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции или услуг для всех групп потребителей, проживающих на территории, где действует данная фирма. За счет специализации производства удается значительно повысить его качество и эффективность, сориентировать на реальные потребности рынка.

Рыночный подход к формированию организационной структуры состоит в том, что каждое подразделение выпускает продукцию или оказывает услуги, ориентируясь на определенную группу покупателей, в совокупности образующих рынок.

Наконец, инновационный подход предполагает создание в рамках организации специальных центров, занимающихся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг. Получается, что, пока одни подразделения выпускают пользующуюся в настоящий момент спросом продукцию, другие уже готовят ей замену. Это сообщает организации дополнительную конкурентоспособность и устойчивость.

Таким образом, область применения дивизиональной структуры управления:[9]

·      многопрофильные предприятия;

·      предприятия, расположенные в различных регионах;

·      предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы.

·      подразделения, образующие дивизиональную структуру, объединены между собой, а также с общим центром производственными, финансовыми и административными связями.

Билет 56. Наиболее распространенным заблуждением неопытного менеджера является уверенность в том, что принятое им решение будет выполнено подчиненными автоматически, без особых усилий с его стороны. Управленческое решение может остаться нереализованным, если менеджер не осуществит некоторую организационную работу, не прибегнет к реализации таких управленческих функций, как регулирование и контроль действия работников предприятия. Опытные, эффективно работающие менеджеры уже на стадии выработки решения ставят перед собой следующие организационные вопросы:

Кто из подчиненных будет реализовывать данное управленческое решение?

Каков уровень квалификации работника, который будет реализовывать данное управленческое решение?.

Насколько данное управленческое решение соответствует квалификации работника, который будет его реалшовывать?

Имеются ли ресурсы для выполнения данного управленческого. решения и в каком объеме?

 

Контроль является последней из основных функций менеджмента, после планирования, организации и мотивации. Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение фирмой поставленных целей. Контроль — это управленческая деятельность, в задачи которой входит количественная и качественная оценка, учет результатов работы организации.

Контроль на предприятии должен быть направлен на выявление, предупреждение отклонений и недостатков, а также на их оперативное устранение. Главными инструментами выполнения этой функции являются наблюдение, проверка всех сторон деятельности предприятия, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов.

Любое принятое управленческое решение прежде всего расчленяется на отдельные фрагменты, которые определяют содержание заданий конкретным подчиненным и структурным подразделениям предприятия. Затем следует очень ответственный этап в деятельности менеджера — доведение задания до подчиненных, или инструктирование. На этом этапе деятельности менеджер должен ответить на ряд вопросов:

1.        Кто?Кто будет исполнять решение, насколько выбор конкретного работника для выполнения данного задания обоснован, по силам ли ему задача и т. п.

2.        Что?Что из себя будет представлять детально разработанное задание работнику или группе работников.

3.        Почему? Почему именно эти люди будут выполнять решение. Необходимо показать им его значимость для предприятия. Нужно вызвать интерес к нему и определить соответствующую мотивацию.

4.        Когда ? Когда и в какой срок должно быть выполнено задание и с каким результатом.

5.        Как и каким образом? Как подчиненные должны работать над исполнением решения, какие должны использовать способы и методы работы, кто и кому должен оказывать поддержку.

6.        Где? Где работник должен выполнять задание — в рамках своего предприятия или в контакте с представителями других фирм и организаций, в чем содержательно должно заключаться взаимодействие с ними.

 

 

Исполнение управленческого решения определяется успехом деятельности менеджера по доведению заданий подчиненным. У работника должен быть сформирован образ будущей исполнительской деятельности (ОИД). Этот образ обладает такими чертами, как полнота, точность, прочность, гибкость и индивидуальность применительно к конкретным действиям конкретного работника.

Деятельность менеджера ориентирована, во-первых, на анализ процесса работы подчиненных над выполнением поручений и заданий (контроль процесса деятельности), а в более широком плане — анализ характера исполнения ими должностных обязанностей, во-вторых, на контроль полученных результатов деятельности подчиненных.

Перед контролем обычно ставятся следующие цели:

своевременно и полно вскрыть промахи, ошибки и недостатки в работе подчиненных лиц и структурных подразделений;

наметить пути устранения недостатков и посредством инструктирования, показа, личного примера и обучения работников оказать им реальную практическую помощь;

обобщить и распространить передовой опыт работы, показать возможности прогрессивных методов для совершенствования деятельности и системы управления.

Билет 57.

Управление – это процесс планирования организации, мотивации и контроля необходимый для того, чтобы сформировать и достичь цели организации.

Управление представляет собой осознанную целенаправленную деятельность человека с помощью, которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды общества, техники и живой природы. Управление должно быть направленно на успех и выживание.

В управление всегда есть: субъект – тот, кто осуществляет управление и объект – тот, кем управляют действия субъекта управления, т.о. основная задача управления организовать работу других людей, при этом высшей формой искусством управления является такая организация, при которой у объекта управления создается ощущение, что ни кто им не управляет.

Различают управление техническими системами, экономическое управление, а также социальное, в ходе которого регулируются различные отношения между людьми.

Цель управления – это желаемое, возможное и не обходимое состояние производство, дела, проблемы, которые обязательно должны быть достигнуты.

Орудие управленческого труда включают: оргтехнику, вычислительную технику, обеспечивающие механизм и автоматизацию управленческого труда.

Предметом управленческого труда являются люди, отношения между ними, которые касаются данного производства.

Продукт управленческого труда является управленческое решение. Цена решения определяется себестоимостью и прибылью. Побочным продуктом в управленческой деятельности является: система управления, психологический климат.

Объектом профессиональной деятельности являются финансово-хозяйственная деятельность предприятия, материальные трудовые ресурсы, нормативная и учетно-распределительная документация.



Предпринимательство – означает осуществление новых комбинаций в производстве, движение на новые рынки, создание новых продуктов связанные с риском.

Бизнес – это предпринимательская деятельность, дело, занятие в целях получения прибыли в определенной сфере общественного производства.

Бизнес – делание денег из денег, но обязательно по средствам полезной производительной деятельности изготовление продукта или оказания услуги. 

Управление бизнеса – это управление коммерческими, хозяйственными организациями.

Бизнесмен – это человек делающий деньги владелец капитала находящего в обороте и приносящего доход и может быть деловой человек подчинения которого никто не находится или крупный собственник, который не занимает никакой настоящей должности в организации, но является владельцем ее акций и не может состоять членом его правления.

Менеджер – обязательно занимает постоянную должность, в его подчинение находятся люди.

 

Элементы система управления

 

Механизм управления включает в себя: цели, миссии, функции, принципы, методы управления.

Организационная структура управления определяется целями, функциями, продуктом предпринимательской деятельности.

Процесс управления технологии принятия управленческих решений и организация их реализаций.

 

Функции управления

   Управленческое решение                                       Координация    

 регулирование                                                         регулирование    

Принципы управления

 

Принцип управления правила, нормы, которыми следует руководить в своей деятельности в ходе решения задач, стоящих перед фирмой, предприятием:

Определение целей и задач управления;

Разработка конкретных мероприятий по их достижению;

Разделение задач на отдельные виды работ;

Координации взаимодействий различных подразделений внутри организации;

Формирование иерархической структуры;

Оптимизация принятия решений;

Мотивация, стимулирование эффектной работы.

 

Методы управления

Методы управления – способы, формы воздействия руководителя на подчиненных:

организационно-распорядительные (инструкции, контроль исполнения)

экономические (хозяйственный расчет)

социально-психологические (учет психологии личности, коллектива)

Билет 58. Основные зарубежные модели управления наиболее доступно и полно рассматривают М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури в «Основах менеджмента». В учебнике И.И. Семеновой «История менеджмента» рассказано об исторических предпосылках создания современных моделей менеджмента. А.Б. Бахур в статье «Особенности национального менеджмента» произвел анализ свойств российской модели менеджмента.1. Предпосылки формирования западноевропейской модели менеджментаЭкономические отношения связывают национальные экономики и в значительной степени нейтрализуют национальные особенности экономического поведения. На основании этого нередко говорят о том, что экономическая деятельность и менеджмент как ее составная часть становятся интернациональными, то есть утрачивают национальную специфику.Национальные особенности управления организацией важны для менеджера по следующим мотивам:– в настоящее время многие организации активно взаимодействуют с зарубежными фирмами и компаниями. И в процессе взаимодействия могут возникать проблемы, связанные с тем, что его участники действуют в соответствии с традициями, принятыми в их культуре;– опыт зарубежных компаний может быть полезным в других культурах. Особенно это важно в связи с формированием мировой экономики и усложнением связей между экономиками отдельных стран;– менеджер может найти работу за границей. Естественно, ему потребуются хотя бы некоторые знания о том, как принято управлять деятельностью людей в данной стране. То же касается и обмена между предприятиями.Понимание того, что менеджмент – это особый аспект функционирования организации, впервые было осознано в США. А это означает, что менеджмент сам по себе является во многом американским явлением, отражающим особенности американской картины мира.США вполне можно считать страной, в которой в наибольшей степени менеджменту обучают.Американский менеджмент характеризуется жесткой организацией управления. Для него в наибольшей степени характерно стремление к формализации управленческих отношений.Для американского менеджмента очень характерно представление о персональной ответственности работника. Эффективность работы конкретного руководителя определяется на основании того, смог ли он лично достигнуть тех целей, которые были ему поставлены.Европейский менеджмент отличается от американского в незначительной степени. Дело в том, что Европа и США – это достаточно близкие культуры, а поэтому обмен достижениями между ними протекает с меньшими трудностями.В Европе, как и в США, очень важную роль в экономике играют мелкие и средние предприятия. Этим обусловлены и некоторые особенности европейского менеджмента. Для мелких фирм более настоятельной является потребность в выживании, поэтому необходимо более быстрое реагирование на любое, даже самое незначительное изменение ситуации, к которому необходимо приспособиться.Одно из существенных отличий европейского менеджмента от менеджмента американского состоит в том, что в Европе даже в рамках крупных концернов и компаний дочерние компании сохраняют заметную долю самостоятельности. Эта самостоятельность может касаться и производственных, и финансовых решений, а также инноваций. Проблемы управления относительно небольшими предприятиями в Европе более актуальны, чем в США.На японский менеджмент накладывает отпечаток самобытная культура Японии и то, что на мировой рынок она вышла только после Второй мировой войны. Япония переняла у Европы и США положительные аспекты опыта, прежде всего – ориентацию на новые технологии и психологические методы менеджмента. В Японии более высоко ценят опыт работы, чем образование, поэтому руководителей в Японии готовят непосредственно в процессе работы. Если в Европе и США сначала дают теоретические знания, которые затем закрепляются практикой, то в Японии предоставляют практику, которая только затем переходит в знания.Японцы очень внимательно относятся к связям между людьми, а также к личностным особенностям работников, склонны подбирать должность под человека, а не человека под должность. Японцы избегают индивидуализма в своих действиях, не склонны к навязыванию персональной ответственности, практически не контролируют эффективность действий отдельного работника; гораздо более важной для них является коллективная (групповая) ответственность. Еще одна особенность японского менеджмента состоит в том, что руководящие работники особое внимание уделяют технологическим нововведениям. С этой точки зрения Япония превосходит все страны мира.Польза японского опыта для российского менеджмента заключается прежде всего в связи с мягкой интеграцией лучшего, что было выработано в культуре бизнеса в Европе и США. Профессия «менеджер» одна из самых популярных и, что даже более важно, одна из наиболее востребованных.Наука об управлении в России находится на стадии становления. Существенные отличия касаются культуры – ценностей и принципов, которые лежат в основе нашего общества. Специфическим является и поведение потребителей. Богатая традиция, созданная государственными деятелями и предпринимателями прошлых веков, еще ждет интеграции в наши представления об управлении.Сегодня в мире действуют три основные модели построения системы бизнес-образования.Первая, традиционная, которую можно назвать германской, основана на идее подготовки квалифицированного руководителя. В рамках этой модели выделяется, во-первых, высшее профессиональное образование, дающее базовые знания и специальность, во-вторых, повышение квалификации руководителей. Последнее ставит своей целью приобретение слушателями специальных знаний и умений, которые необходимы для конкретной работы в области управления и хозяйственной деятельности.Вторая модель, американская, основана на формировании так называемого профессионального менеджера. Она предполагает получение высшего профессионального образования в области менеджмента на базе уже имеющегося диплома об общем высшем образовании в объеме бакалавриата по любой специальности. Однако в американской модели, прежде чем получить законченное высшее профессиональное образование в области менеджмента, человек должен накопить некоторый опыт практической работы.В Японии, существует всего лишь три школы бизнеса, главным образом для подготовки тех, кто намеревается работать за границей. Руководителей готовят сами фирмы на основе концепции «обучение посредством опыта», планомерно перемещая их по разным должностям. Это позволяет познать специфику различных аспектов бизнеса и досконально изучить свою фирму. Лишь в возрасте около 35 лет сотрудники имеют шанс получить первую руководящую должность. На японских фирмах учатся все — от рабочих до президента, и главная ответственность за это возлагается на руководителей каждого из подразделений, старшие учат младших.Большинство западно-европейских стран, среди которых лидируют Италия, Франция, Испания и Нидерланды, придерживается смешанной модели, в которой сочетается традиционная европейская система вузовской подготовки германского типа с американской. Длительность обучения меньше чем в США, но зато большее значение имеют работа над проектами, практика на фирмах и т.д.2. Характеристика менеджмента отдельных западноевропейских стран2.1 Немецкая модель менеджментаТеоретические истоки немецкой модели менеджмента относятся к началу прошлого столетия. Ее родоначальником следует считать выдающегося ученого, социолога и экономиста Маркса Вебера(1864-1920). М.Вебер был в первую очередь ученым-социологом, ряд его исследований имел прямое отношение к экономике, менеджменту и бизнесу.

Билет 59.

К социологическим методам управления относятся: методы управления социально-массовыми процессами; методы управления коллективами, органами, группами, внутригрупповыми явлениями и процессами; методы управления индивидуально-личностным поведением.

Методом управления социально-массовыми процессами являются, например, регулирование движения кадров, плановая подготовка и распределение кадров, закрепление кадров, повышение престижа профессий и др.

К методам управления коллективами, органами, группами, внутригрупповыми явлениями и процессами относятся социальное планирование развития коллектива, методы повышения социальной и групповой активности, преемственность славных традиций и др. Благоприятный социально-психологический климат, творческая активность работников формируются в коллективе с помощью таких социальных методов, как пропаганда и внедрение положительного опыта, новаторство, наставничество и др.

К социологическим методам управления индивидуально-личностным поведением относятся: создание благоприятных условий труда для работников (оптимальная степень загруженности, ритмичность, наличие элементов творчества в труде и др.); формирование оптимальной системы управления (организационной структуры, видов контроля, наличие соответствующих должностных инструкций и др.); надлежащая постановка воспитательной работы; создание благоприятного психологического климата в коллективе; сложившиеся традиции и др. Начальник, наряду с высокой требовательностью к подчиненным, обязан: создавать необходимые условия для труда, отдыха и повышения квалификации подчиненных; воспитывать у подчиненных чувство ответственности за выполнение служебных обязанностей; обеспечивать гласность и объективность в оценке служебной деятельности подчиненных; уважать честь и достоинство подчиненных; не допускать протекционизма в работе с личным составом, преследования сотрудников по мотивам личного характера или за критику недостатков в деятельности.

Применение социологических методов управления может быть эффективным только в том случае, когда имеется полная и достоверная информация о происходящих в коллективе процессах. Важно знать состав коллектива, интересы, склонности и поступки работников, причины многих явлений, мотивы поведения, положительные и отрицательные тенденции в развитии коллектива.

Изучение коллектива производится с помощью сбора и анализа социальной информации, которая представляет собой совокупность сведений о составе, потребностях и интересах работников, характере взаимоотношений, восприимчивости форм и методов стимулирования активности в коллективе. Сбор информации производится с помощью социологических исследований.

При проведении социологических исследований используется определенный набор технических средств и приемов, форм сбора и обработки социальной информации о том или ином коллективе — объекте управления. Такими приемами являются: интервьюирование, анкетирование, изучение документов (планов работы, личных планов сотрудников, протоколы совещаний и собраний, личных дел, писем и предложений граждан, периодической печати и др.), наблюдения; самонаблюдения, эксперименты и некоторые другие.

Информация, полученная в ходе социологического исследования, может быть использована для выявления степени влияния того или иного социального фактора на деятельность коллектива или его отдельных личностей и групп. На основе информации могут быть сделаны выводы и внесены предложения об изменении практики управления.

На основе результатов социологических исследований разрабатываются и применяются также методы социального регулирования, нормирования и морального стимулирования. Методы социального регулирования используются для упорядочения отношений в коллективе. К ним относятся: методы повышения социально-служебной активности (обмен опытом, почин, критика, самокритика, агитация, пропаганда, соревнование); методы социальной преемственности (торжественные собрания, вечера, чествование ветеранов, совещания передовых работников по профессии и др.). К методам социального регулирования и нормирования относятся методы, которые призваны закреплять и развивать отношения, соответствующие системе управления. Это — установление моральных и иных норм. Методы морального стимулирования используются для поощрения коллективов органов, групп, отдельных работников, добившихся высоких показателей в работе. Социальная информация, как известно, служит исходным материалом для планирования социального развития коллектива органа.

Билет 60.Миссия — это одно из основополагающих понятий стратегического управления организацией (Приложение 1). Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить, поскольку выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений.

Существует широкое и узкое понимание миссии.

Миссия (в широком смысле) — констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации обычно редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могут проходить в организации и в среде ее функционирования.

Миссия (в узком понимании) — сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Правильно сформулированная миссия, хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана. 5, с.71

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования.

Основными группами людей, чьи интересы должны быть учтены при определении ее предназначения, являются:

1. собственники организации, создающие, приводящие в действие и развивающие организацию для того, чтобы за счет присвоения результатов деятельности организации решать свои жизненные проблемы;



Страницы: 1 | 2 | Весь текст




sitemap sitemap